Quando dá tudo errado

O contrato fracassa. A previsão financeira não se confirma. A negociação se rompe. O processo é perdido. A tecnologia falha. A decisão, tomada com aparente segurança, produz um efeito que ninguém antecipou.

É nesse momento que começa uma avaliação mais reveladora do que aquela feita durante os períodos de normalidade. Quando os resultados ajudam, é relativamente fácil parecer competente, equilibrado e preparado. Quando tudo dá errado, aparecem a qualidade da liderança, a consistência das instituições e os limites das pessoas.

Essa reflexão deveria acompanhar o eleitor brasileiro às urnas neste domingo, 25 de outubro. Ao escolher quem ocupará a Presidência da República, o país também decidirá a quem confiar a condução dos problemas que ainda não conhece. Nenhum programa eleitoral consegue antecipar todas as dificuldades de um mandato. Por isso, além de examinar promessas, é necessário avaliar comportamentos diante da adversidade.

Existe uma dificuldade cultural em admitir que sistemas complexos produzem falhas. Empresas, governos e instituições operam com informações incompletas, interesses conflitantes e recursos limitados. Mesmo decisões fundamentadas podem exigir correção. Reconhecer essa realidade não absolve a negligência nem transforma incompetência em fatalidade. Permite distinguir o erro corrigível da irresponsabilidade que se recusa a corrigi-lo.

Na política, entretanto, a promessa de infalibilidade encontra público. Oferece-se a ideia de que tudo funcionará desde que o grupo certo esteja no poder. Quando a realidade desmente o discurso, surgem quatro reações conhecidas.

A primeira é procurar imediatamente um culpado. Antes de compreender o problema, escolhe-se quem responderá por ele, podendo ser o antecessor, o adversário, a imprensa, o servidor, outra instituição. Responsabilidades precisam ser apuradas, mas a identificação de culpados não substitui a solução. Uma cidade não recupera um serviço interrompido apenas porque alguém explicou de quem foi a culpa.

A segunda é esconder. Retarda-se a divulgação, restringe-se o acesso à informação e tenta-se administrar o desgaste enquanto o dano cresce. Em uma empresa, isso pode comprometer contratos e empregos. No governo, pode atingir serviços essenciais e a própria capacidade de proteção da população. Quando a notícia finalmente aparece, o problema já ganhou um agravante e constata-se a perda de confiança.

A terceira é minimizar a realidade. O indicador piora, mas a explicação procura convencer que a situação está sob controle. A dificuldade vivida pelas pessoas passa a ser tratada como percepção equivocada. Nesse estágio, a comunicação deixa de esclarecer a gestão e passa a protegê-la dos fatos.

A quarta é decidir impulsivamente para demonstrar autoridade. Anuncia-se uma medida antes de avaliar seus efeitos, substitui-se uma equipe sem diagnóstico ou cria-se uma obrigação sem esclarecer como será executada e financiada. O gesto produz manchetes. O resultado produz desastre. Suas consequências ficam para depois.

Esses comportamentos fornecem critérios práticos para o voto. Como cada candidato reage quando é confrontado com um erro? Apresenta dados ou escolhe inimigos? Admite limites? Explica custos? Aceita fiscalização? Consegue rever uma posição sem transformar a correção em uma disputa de orgulho?

As respostas devem ser procuradas no histórico, nas decisões, nas equipes e nas propostas. A eloquência do debate e a eficiência da propaganda, isoladamente, dizem pouco sobre a capacidade de governar sob pressão.

Os caminhos mais responsáveis para enfrentamento de crises passam pelo reconhecimento, compreensão, contenção, decisão e aprendizado.

Reconhecer exige admitir o problema com clareza. Compreender demanda ouvir quem conhece o assunto, inclusive quando a conclusão contraria a preferência do governante ou do empresário, do gestor. Conter significa reduzir o dano imediato. Decidir requer comparar alternativas, assumir custos e respeitar os limites institucionais e legais. Aprender necessita humildade e impõe corrigir procedimentos para que a mesma falha não continue sendo apresentada como surpresa.

Essas etapas podem ocorrer simultaneamente quando a urgência exige. O essencial é que a pressa não dispense o diagnóstico e que a autoridade não dispense a prestação de contas.

Uma organização madura não é aquela na qual nada dá errado. É aquela que sabe o que fazer quando algo inevitavelmente dá errado.

O Brasil, evidentemente, não é uma empresa. A Presidência envolve direitos, pluralidade, controles democráticos e responsabilidades que ultrapassam qualquer lógica empresarial. Ainda assim, uma exigência aproxima essas realidades, pois quem dirige precisa responder pelas consequências de suas escolhas.

Também o eleitor tem responsabilidade nessa avaliação. Condenar no adversário aquilo que se tolera no próprio candidato enfraquece o padrão de cobrança. A preferência política não deveria conceder imunidade à mentira, à improvisação ou à incapacidade de corrigir rumos. Quem recebe um voto recebe uma responsabilidade, não uma absolvição antecipada.

No domingo, convém avaliar também quem demonstra condições de agir quando suas promessas encontrarem os limites da realidade. Governar exige explicar escolhas difíceis, proteger os mais atingidos e preservar instituições mesmo quando elas contrariam quem está no poder.

A crise passa. A pergunta é se o país sairá dela apenas aliviado ou efetivamente melhor. Parte dessa resposta começa na urna.